du
Changement
Je voulais ajouter ici la notion de marketing "dynamique" qui prolonge la notion de marketing situationnel. Le marketing dynamique est une forme récente du marketing qui est intimement liée aux nouvelles technologies. Cela consiste à adapter un ou plusieurs éléments de l'offre produit/services en temps réel en fonction du comportement client (et non de la connaissance que l'on a du client, nuance). Vous citez si je me souviens bien l'exemple d'amazon qui affiche les livres qui ont été achetés en même temps que celui que vous avez sélectionné. C'est une début de marketing dynamique dans la mesure ou la vitrine est modifiée en temps réel en fonction du choix du client. D'autres exemples vont beaucoup plus loin : sur www.hagglezone.com, le prix est modifié en fonction de votre volonté de négociation. Des technologies permettent aussi de pister le client dans ses consultations sur un site marchand, d'en déduire son intérêt sur un produit particulier puis de lui proposer dynamiquement une promotion sur ce produit (ilog). Enfin, des systèmes de facturation en temps réel sont capables de valoriser la consommation d'un service en fonction de la fréquence ou du volume de consommations ultérieure, en fonction du jour ou de l'heure, etc. C'est à dire que le tarif évolue en fonction du comportement de consommation du client en temps réel.
Tout en étant tout aussi rentables que d'autres actions de marketing, elles ont a la particularité d'être économiques par rapport à un marketing situationnel qui requiert de longues analyses. En effet, il est plus facile de construire des règles basées sur le comportement constaté (en général de simple statistiques sur le système d'information suffisent) que de déduire sa situation avec des données externes (il faut se lancer dans des recherches de corrélations et du datamining très coûteux…).
Je vous félicite pour ce néologisme très évocateur. Nos recommandations stratégiques de développement d'activité sur Internet prennent en compte quasi systématiquement la nécessité de recourir à des 'complémenteurs'. Hélas ce terme n'est pas encore suffisamment diffusé pour l'utiliser tel quel (je vous encourage donc à la populariser !), c'est pourquoi nous employons le terme de 'partenaire'. Nous expliquons comment un business plan d'un site internet marchand doit s'appuyer sur plusieurs sources de revenus pour être rentable (affiliation, intermédiaires, publicité, prescripteurs, vente directe,… ). Cela choque souvent mais heureusement que l'exemple de certains sites américains nous permet de crédibiliser notre discours. Je vous recommande à ce sujet un article de référence de la Harvard Business Review qui décrit le modèle Dell[1] (The power of virtual integration HBS vol 76 32 mars-avril 98 p. 72).
Cela étant dit, une chaîne de valeur qui s'appuie sur des complémenteurs est certes plus efficace mais fragilise la position des entreprises qui y prennent part. Les complémenteurs sont des nouveaux entrants dans la chaîne[2]. Ils peuvent rapidement profiter d'une faiblesse d'un des maillons de la chaîne pour étendre leur activité à d'autres maillons et augmenter sa part de valeur ajouté dans la chaîne. La notion de complémenteur est donc à double tranchant. Elle impose à l'entreprise qui y recoure un très bonne vision stratégique et une veille permanente sur l'évolution de sa chaîne de valeur. Là encore, je vous recommande un article remarquable décrivant sur internet l'enjeu de ces complémenteurs (Revue Outlook publiée par Andersen Consulting, 1998 Number 01, page 52, Seekink your Fortune in the Middle Kingdom).
Vous parlez de l'ordre inexplicable qui sonne le départ anodin de ce cercle vicieux. Mes expériences en tant que consultant sur des grands projets de changement (mise en place de SAP pour 5 000 personnes par exemple) m'ont permit d'être mobile dans la hiérarchie de l'entreprise (c'est à dire du DG à l'employé) et de comprendre un peux mieux le phénomène de 'l'ordre inexpliqué'.
J'ai acquis la conviction qu'à de rares exceptions près ces ordres sont légitimes. En revanche ils ne sont compréhensibles que s'ils sont correctement communiqués et resitués dans leur contexte. Or la direction générale est souvent victime de la névrose de la confidentialité. Elle utilise la clause du 'secret défense' pour s'affranchir d'un effort de communication. Ensuite le mécanisme s'enchaîne comme vous le décrivez et s'amplifie avec le principe de rationalité limitée qui pousse chaque cadre ou employé à expliquer la décision en fonction des informations dont il dispose à son niveau. Bien souvent, la seule explication à laquelle ils aboutissent est incohérente ou les met dans un situation de changement insoutenable quand on en connaît pas les finalités.
Je crois par conséquent que cette confidentialité est trop souvent utilisée, d'autant qu'elle est parfois ridicule. Le concurrent a bon dos… (par exemple : voyez à quel point le budget de certains projet de systèmes d'information sont cachés dans les grandes entreprises à tous les employés. ).
Je vois 2 pistes de solutions à ces problèmes :
· Eduquer les dirigeant sur ce qui est de l'ordre de l'intelligence économique et ce qui ne l'est pas.
· Donner des outils méthodologiques aux dirigeants pour qu'ils puissent développer un plan de communication cohérent de leur décision (c'est vrai que les services de communication internes sont très déficients dans ce domaines car ils ont tendance à confondre la communication avec la médiatisation, ce qui n'a rien à voir…)
Vous dites "Une entreprise devient réseau lorsque sont utilité économique et sociale est devenue l'obsession quotidienne et partagée de chacun de ses membres." Dans la monde de l'internet, je serais tenté d'inverser totalement la phrase : n'est ce pas l'obsession quotidien de certaines personnes qui ont créé un réseau et qui demain créeront une entreprise ? C'est le challenge auquel nous réfléchissons lorsque nous cherchons à construire des modèles économiques à partir des communautés d'intérêts. Les bons exemples manquent encore (il en existe encore très peu de rentables aux état-unis actuellement - une dans le domaine du golf notamment). Il n'est effectivement pas sûr aujourd'hui si une entreprise peu stimuler la création d'une communauté d'intérêt sans briser le réseau ou s'il faut attendre que la communauté se constitue seule avant d'y introduire des services marchands….
Je profite de cette image pour vous donner une opinion concernant l'usage de l'Internet. Le entreprises utilisent actuellement cet outil pour accompagner la mondialisation. C'est l'utilisation la plus évidente. Je pense que l'effet de levier de cet outil sera bien plus grand quand on aura compris l'impact de l'internet dans l'univers local. L'internet permet effectivement de commander un homard vivant du fin fond du Canada pour le déguster dans son salon parisien. Mais c'est surtout l'information sur les services disponibles dans sa rue et des intérêts des gens de son quartier qu'il donnera une nouvelle dimension à l'espace quotidien.
J'ai une idée légèrement différente de la vôtre en ce qui concerne la convergence de la technologie et la société. Je pense que la nouvelle ère qui s'ouvre à nous depuis le début de la révolution de l'information (par opposition à la révolution industrielle) se caractérise par une inversion étonnante : la technologie est en avance sur l'usage et non l'inverse. Je m'explique.
L'âge industriel s'est appuyé sur l'amélioration de la productivité pour prospérer. Les profits dégagés permettent d'investir dans la technologie dont on connaît la capacité à diminuer les coûts de production. En d'autres termes, le besoin des industriels étaient toujours supérieurs aux capacités de la technologie.
Dans l'âge de l'information, c'est l'inverse. La technologie a progressé d'un coup par rapport à nos besoins. La capacité des ordinateurs est bien supérieure à ce dont nous avons pouvons en faire. Il faut maintenant inventer les applications qui pourront utiliser ces capacités. Nous avons accès à trop d'informations pour pouvoir les utiliser (tandis qu'elles étaient trop rares hier).
Hier c'était le besoin qui faisait progresser la technologie, aujourd'hui c'est la technologie qui avance plus vite que nos besoins. Il faut donc désormais développer une nouvelle activité : chercher à quels besoins peut répondre la technologie ?
Très concrètement, dans la domaine du management, cela signifie qu'il faut investir du temps à comprendre les technologies informatiques. Je considère mon PC autant comme un outil bureautique que comme un outil d'exploration de ce qui existera demain. Cette attitude est à mon sens encore trop rare. Les consultants en management ou en stratégie ainsi que les hauts dirigeant dédaignent l'informatique, considérant que cela n'est qu'un outil et qu'elle n'impacte par leur réflexion[3].
Je connais une conséquence très coûteuse à ce phénomène. La mise en place de nouveaux progiciels de gestion (domaine sur lequel j'ai travaillé beaucoup) s'effectue de façon totalement différente en France et aux Etats-Unis. En Europe, selon l'ancien paradigme, l'entreprise exprime son besoin et des dizaines voire centaines de personnes travaillent des mois à adapter l'outil - et finissent par le détourner de son utilisation initiale ou l'étouffe par des fonctionnalités non prévues. Aux Etats-Unis, c'est l'inverse. L'entreprise adapte ces processus voir son business modèle à l'outil. Résultat, l'outil est mis en place plus vite, pour moins cher, et la vision sous-tendant l'outil est conservé intacte. Si la vision est juste tout va bien, sinon, on recherche un autre outil rapidement, et ainsi de suite.
Je comprend en partie cette résistance européenne. Il est difficilement acceptable pour un dirigeant français d'accepter de modifier son management en raison d'un outil conçus outre-Atlantique par des informaticiens - ou en tout cas perçus comme tels. Tant qu'ils n'auront pas compris que c'est désormais la technologie qui mène la danse et qu'il faut s'en imprégner pour anticiper ou rechercher les opportunités qu'elle cache…
J'ai découvert dans votre livre cette notion de contrat d'activité. Elle me semble être profondément juste, pertinente quoiqu'encore imparfaite. Il faudra du temps encore pour que cette notion prenne une forme opérationnelle.
Elle m'inspire 2 remarques :
1. Ce contrat inclut l'obligation quasi-légale à la pro-activité. Vous dites "il faut assurer soi-même la promotion de sa propre carrière". C'est l'embryon d'une attitude que j'appelle la pro-activité et qui se généralisera sans doute à toutes les dimensions du travail. Il faut effectivement sans cesse se remettre en cause, s'ouvrir seul à de nouveau savoirs, s'informer sur ce qui se passe ailleurs, se construire des réseaux (etc) sans que l'entreprise nous y aide. C'est paradoxalement cette élan personnel qui donne de la valeur aux salariés vis à vis de l'entreprise. Mais cette compétence à la pro-activité est elle enseignée ? est elle même officiellement valorisée ? J'ai personnellement constaté dans plusieurs entreprises qu'elles récompensaient des cadres pour ce type de comportement sans que cela figure dans aucun critère d'évaluation . Je pense qu'il faut démocratiser cette pro-activité, faire connaître son rôle et son impact, la susciter, bref faire comprendre qu'elle est accessible à tous et qu'elle n'est pas l'apanage que des cadres 'dynamiques'. Il faut cesser de confondre pro-activité et implication (ou motivation).
2. Je me demande si cette notion de contrat d'activité n'existe pas déjà pour certaines fonctions et si elle n'est pas déjà fortement valorisée.
Je pars de l'hypothèse qu'un salarié qui considère le contrat qui le lie à son entreprise non comme un contrat de travail mais comme un contrat d'activité, est beaucoup plus performant pour son entreprise et pour la société. Il saura en permanence quand mettre à jour ses compétences, il prendra l'initiative de propositions ou de changements, il nécessite moins d'encadrement du fait de son autonomie etc…
Par ailleurs, je pense que tout individu ayant à sa disposition des indicateurs de pilotage de sa propre activité développera plus naturellement que les autres une attitude pro-active.
Partant de ces 2 constatations, j'en viens à penser que les fonctions dans l'entreprises qui ont les moyens d'évaluer sans cesse la performance de leur travail sont sans doute les mieux rémunérés. C'est une façon d'expliquer pourquoi les salaires des vendeurs, des consultants ou des traders sont importants. Tous ont la caractéristique d'être piloté par un indicateur dont le lien avec la valeur ajoutée de l'entreprise est facile à faire (le chiffre d'affaires, le taux journalier, la marge,…). C'est beaucoup plus difficile pour une caissière de supermarché par exemple.
Compte tenu de la performance actuelle des outils de contrôle de gestion, les indicateurs qui sont à l'origine des flux financiers sont les plus directement exploitables. Mais demain, grâce à l'introduction des relations clients-fournisseurs à des niveaux de plus en plus fins dans l'entreprise, il sera possible d'évaluer de plus en plus de fonction selon ce modèle, et par conséquent de plus justement rétribuer les salariés.
A l'extrême, il sera sans doute possible de dresser un bilan et un compte de résultat virtuel pour chaque salarié.
Je relie cette vision avec les phénomènes d'externalisation, la montée des micro-sociétés et des Small Office Home Office. Dès que les moyens techniques et les mentalités permettent d'évaluer la valeur ajouté d'un individu, il n'a plus besoin d'être physiquement ni légalement dans l'entreprise. Nous évoluons vraisemblablement vers un modèle économique en réseau ou la différence entre entreprises et individus s'estompera.
Pour conclure sur ce sujet je pense que les travailleurs indépendants (qui assurent eux-mêmes leur formation, la commercialisation de leurs compétences, leur production et la recherche des leurs fournisseurs et l'adaptation de leur offre sur le marché), et à la limite les fonctions que j'ai citées auparavant, sont déjà en contrat d'activité. C'est une tendance inévitable qui posent des problèmes de justice sociale entre ceux qui sont déjà régis de fait par ce contrat et les autres.
Ces pages décrivent le modèle du changement tel que nous l'utilisons dans les cabinets de conseil en management depuis longtemps (Andersen Consulting montrait cette courbe à leurs clients en 92 !).
Ce modèle est très puissant. Je l'ai personnellement utilisé avec beaucoup d'enthousiasme à plusieurs reprises (et je continue à en faire la promotion pour e-conseil - cf. la page du site web consacrée à la prestation de conduite du changement).
Je peux donc vous donner un retour d'expérience.
J'ai constaté que si la courbe du changement est identique pour toutes les populations de l'entreprise, elle est décalée dans le temps selon qu'il s'agit des dirigeants ou du reste de l'entreprise. Cet écart pose un problème particulier.
Schématiquement voici les 2 courbes :
| Acceptation du Changement |
|
Ce schéma met en lumière une désynchronisation du degré d'acceptation du changement entre les dirigeants et le reste de l'entreprise. Dans la cas représenté ici, c'est la direction qui est en "avance" sur le reste de l'entreprise. Cela peut être l'inverse[4]. En effet, la différence de niveau d'information est telle entre les populations qu'elle ne se situent pas au même moment dans la même phase d'acceptation du changement.
Cette desynchronisation est très complexe à gérer. Concrètement cela se traduit par des dirigeants qui communiquent avec une relatif enthousiasme sur le changement tandis que le reste de l'entreprise est dans la torpeur de la colère. Cela donne par exemple des réunion pleinières tendues, à la limite de l'incident. Il faut donc prévoir des actions très ciblées auprès des dirigeant pour qu'ils demeurent en phase avec le changement dans le reste de l'entreprise (implication dans le plan de communication, rapports hebdomadaires, communication informelle, etc…).
Vous dites fort justement que "l'accès direct à l'information doit être une règle pas une exception." Je souscris bien sûr à cette exhortation mais je m'interroge toujours sur sa faisabilité. En effet, très souvent l'information extraite de son contexte n'est pas suffisante pour bien comprendre la réalité qu'elle est sensée représenter. L'enjeu principal est de pouvoir justement traduire ce contexte. Les systèmes d'information de gestion sont très pauvres dans ce domaine. Les système d'information multimedia sont certes plus adaptés mais buttent souvent sur le problème de mise à jour. Je pense donc malheureusement que les dirigeants auront encore un rôle important à jouer sur le processus de diffusion d'information tant que le technologie ne saura pas être suffisamment efficace. Il faudra donc développer des formations et une sensibilisation à la communication informelle, meilleur support de l'information de contexte….
"Chacun peut, dans son entreprise, faire la liste des réunions qu'on aurait pu éviter en mettant l'information en ligne".
Certes, mais j'ai été surpris de constater que le mail était encore insiffisant sur certaines tâches en particulier sur la coordination. J'ai travaillé dans un contexte de projets important (50 personnes) dans lequel nous recourrions massivement au mail (40 messages par jour en moyenne). J'ai vu des tâches effectuées 2 fois car personne n'était au courant que l'autre s'en chargeait. Je me suis aperçu que cet outil ne pouvait remplacer l'avantage du plateau projet, c'est à dire du regroupement physique de tous les membres du projet dans un seul endroit physique. J'admets aussi qu'il s'agit de conditions particulières qui ne sont pas représentatives.
"Inviter à chaque réunion une personne d'un autre service. " Nous avions mis en place un dispositif encore plus riche chez Altis : le brassage. Il s'agissait d'inviter à une réunion de mission des personnes externes à la mission (débutants et expérimentés). Le principe consistait a exposer une difficulté précise rencontrée sur la mission (on s'apercevait d'ailleurs que l'effort de formulation était déjà très riche en soi) et de laisser les personnes extérieures apporter des idées. Cela fonctionnait très bien.
Votre livre insiste sur toutes les adaptations nécessaires sans donner de lueur d'espoir par un exemple d'entreprise hypertexte. Je pense avoir travaillé quelques années dans une société de ce type, certes très spécifique car il s'agissait d'un cabinet de conseil. Altis, puisque c'est son nom a développé un management très particulier qui s'appuie sur des règles de fonctionnement capitalisant autant sur le savoir-faire que sur le savoir-être. Je vous invite à rencontrer leur fondateurs qui ont été récompensés récemment par un prix de la meilleure entreprise de la décennie bain-challenge (www.altis.fr).
Certes, le cœur du métier de cet entreprise est de réfléchir sur les problématiques de management et la conduite du changement. Il est donc normal qu'elle soit un exemple dans ce domaine….mais bien d'autres sociétés font du conseil et n'ont pas acquis une telle réputation. Je tente en tout cas dans ma nouvelle société de reprendre ces principes…
[1] S'agit il de la référence à la quelle vous faire allusion page 173 ?
[2] Vous en parlez d'ailleurs page 141 "certaines entreprises finissent par prendre la place de leur fournisseur". Mais le phénomène est plus souvent inversé sur l'Internet.
[3] C'est peut être une des raisons qui expliquent le désintérêt des dirigeants pour la micro-informatique que vous décrivez page 69 en soulignant l'enquête du magazine Entreprendre.
[4] Dans la cas représenté ici, c'est la direction qui est en "avance" sur le reste de l'entreprise. Cela peut être l'inverse